“如果永远享受往前冲的快感，你会发现你往后一看，后面的战场来不及打。”

  北京酒仙桥电通创意广场13号楼里，身穿运动装的乐视体育 CEO雷振剑在接受包括第一财经在内的媒体采访时这样说。

  两年时间就成长为“独角兽”的乐视体育，近日启动了组织架构的调整和10%的“人员优化”，

  在战略节奏调整的背后，雷振剑说， 2016年的乐视体育经历了“冰火两重天”，业务高速成长收获了掌声，更刻苦铭心的是看到了不少挑战——此前乐视体育通过高举高打、快速获取用户的方式，很快建立市场地位，但要再往垂直、做深做透的时候，“你会发现我们的能力、资源还不匹配。”

  据了解，乐视体育今年收入较去年增长约5倍左右，其中今年收入70%来源于媒体。但因为居高不下的版权采购，媒体业务现在既是乐视体育大的成本中心，也是最大的收入中心。

  一系列现状也让雷振剑开始反思：乐视体育是不是还是继续用百米赛跑的速度去跑这场马拉松式的创业？

  “这一定是不可持续的，也一定是不持久的，所以从下年我们就已经在思考，我们在保持公司快速发展的同时，能否更加好地解决我们在经营基本面的问题。”

  在经历了两年野蛮生长之后，乐视体育为什么在这个时间节点进行人员优化？针对过去的发展有着怎样的反思？未来乐视体育如何找到更多业务支点甚至实现盈利？

  以下为访谈实录：

  记者：乐视体育此次人员优化的基本情况是怎样的？乐视体育有多少个业务部门涉及到优化？哪些业务部门优化比例比较多？优化是出于什么样的考虑？

  雷振剑：谢谢大家，其实这个我相信是很多媒体所关心的事情，其实坦白说，因为这次我们做出的战略升级也是乐视体育思考了非常长时间的一个过程，因为我们从2014年开始创业，在我们的头两年初期其实都是野蛮生长式的成长，在整个发展路径里面我们当时的第一目标就是市场份额和用户数，所以更多是以野蛮生长的方式，我们通过资本和资金的投入去获取大量用户。我觉得公司其实发展到B轮后这个阶段后，我们发现我们在很多经营的基本面上，在公司高速发展的过程里面，并没有得到实质的改善，也引发出了很多新的问题，这些问题对于一家创业公司来说，在未来如果希望能够跑得更好，至关重要。

  第二个，体育产业从2014年大家开始在做，我们跑在这个市场相对比较前面，我们其实也看到了整个体育的创业确实整个价值链还重塑的过程里面，所以这个过程里面其实我们也看到了很多前面的问题，因为我们跑在最前面，坦白说我们也踩了很多地雷，确实这些问题都是客观存在在乐视体育我们这家公司面前，存在在管理层面前，其实从今年二三季度开始我已经在思考，我觉得我们还是要用百米赛跑的速度去跑马拉松式的创业模式和公司经营方式，我觉得乐视体育来说一定是不可持续的，也一定是不持久的，所以从下半年我们就已经在思考，我们在保持公司快速发展的同时，能否更加好地解决我们在经营基本面的问题。

  在战略上作出升级之后，我们更加重要的是在组织上一定要去配合这个事情，所以我们这次调整先不说战略升级的核心，先说这次调整的基本思路，其实我们希望能够进一步加强乐视体育在经营管理上面的能力，因为过去的快速发展也忽略了很多经营上管理的问题，在这里我们的基本逻辑是我们会把公司的组织结构根据我们的战略升级方向设定成三个主营的事业群，三个主营的事业群下面分为几个大的事业部，每一个事业部在过去乐体的组织结构上面，我们的业务体系都是大部门制，一个大部门负责成本、费用、收入，坦白说这种大部门制在公司只有几十个人，一两百人的是可以的，但是公司突然增长到一千人，这个大部门制就不行的，它的效率会发生急剧下降。所以我们把公司的组织体系分成三个大的事业群，下属几个事业部，每一个事业部都是一个P&L（损益）主体，在过去可能某个部门只背收入，但是现在它要把成本、费用也背进去，过去某个部门只背成本，现在我们把部门整合进去，它也要背收入。对于未来直接向我汇报的一把手，他们要看的不单是单项指标，更是业务经营情况全面的指标，所以这对于每一个事业部的一把手来说挑战也加大了，对于公司来说我们抓经营、考核、抓管理的力度也加大了。这是一脉相承的。